baran-estate
baran-estate
baran-estate
baran-estateنقشه های استراتژیک شناختی فازی در اندازه گیری عملکرد فرآیند کسب و کار
| دسته بندی | مدیریت |
| بازدید ها | 399 |
| فرمت فایل | docx |
| حجم فایل | 6132 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 30 |
سازمان ها در یک محیط در حال تغییر فعالیت میکنند. رقابت در بازار مستلزم این است که مدیریت، به طور مداوم اهداف کسب و کار خود را تطبیق دهد و در برنامه های استراتژیک تجدید نظر کند. سیستم های اندازه گیری عملکرد سازمانی پیوند بین اهداف استراتژیک و عملیات روزانه را فراهم میکند. دیگر صرفا مبتنی بر سیستم های اندازه گیری عملکرد مالی سنتی نمی توان انتظارات مدیریت را تامین کرد. مدیران دهه گذشته و پژوهشگران دانشگاهی در حال تمرکز بر مدل ها، روشها و ابزاری هستند که سیستم های اندازه گیری عملکرد یکپارچه (PMSs) ارائه نمایند که سازمان را از دو جنبه مالی و غیر مالی مورد آنالیز قرار دهد. بارزترین نمونه از این نوع از PMSs، کارت امتیازدهی متوازن (BSC) (کاپلان و نورتون، 2004) است. این از چهار دیدگاه، دیدگاه مالی، دیدگاه مشتری، فرایند داخلی و یادگیری و نوآوری تشکیل شده است. معمولا 20 تا 25 شاخص های کلیدی عملکرد به هر یک از دیدگاهها اختصاص داده است.
هدف از این BSC پیوند اهداف کسب و کار با اهداف عملیاتی به صورتی متعادل است. اولین نسخه از BSC که نسل اول BSC نیز نامیده می شود، بسیاری از محدودیت ها را دارد: به عنوان مثال شامل یک مکانیسم علت و معلول یک طرفه بیش از حد ساده، نادیدهگرفتن مفهوم علت و معلولی روابط در زمان؛ و ارائه سطح بالایی از ابهام در ارتباط اهداف استراتژیک و عملیاتی است.
تحول بزرگ برای BSC معرفی نقشه های استراتژی (SMS) (اکلس و پیبورن، 1992) بود. SM ها روی روابط علی و معلولی حتی در میان اقدامات دیدگاه های مختلف و اهداف، و هم ترازی دارایی های نامشهود تمرکز میکنند. نقشه های استراتژی (SMS) نشان دهنده روابط بصری بین مولفه های کلیدی استراتژی سازمانی است (اکلس و پیبورن ، 1992). ما استدلال میکنیم که SM ها استراتژی را در یک تصویر توصیف میکنند؛ آنها ابزاری قدرتمند هستند نشان میدهند که چگونه ارزش از طریق روابط علی و معلولی ایجاد میشود. کاپلان و نورتون ادعا می کنند که آنها '' حلقه گم شده بین تدوین استراتژی و اجرای استراتژی '' ایجاد کردهاند (کاپلان و نورتون، 2004).
نقشه های استراتژی به ویژه مفید هستند برای:
- ترویج درک و وضوح استراتژی.
- تعامل تشویق بیشتر و تعهد به استراتژی.
- اطمینان از تنظیم منابع.
- شناسایی شکاف و یا نقاط کور.
- استفاده موثر و کارآمد از منابع.
- هماهنگی پاداش با استراتژی - به ویژه در زمینههای نرم و جاییی که در آن اهداف طول دوره کمتر از 12 ماه دارند.
یک نقشه استراتژی توضیح می دهد چگونه یک سازمان ارزش با اتصال اهداف استراتژیک در روابط علی و معلولی صریح را سبب میشود. آنها یک تصویر کلی بسیار عالی از استراتژی و توسط اهداف قابل اندازه گیری و طرح های پشتیبانی شده را ارائه میدهند.
نقشه های استراتژی سازمان را قادر میسازند به (لاوسون و دسروچز، 2007):
- توصیف استراتژی در یک عکس.
- مشخصات استراتژی ها و ارتباط آنها با کارکنان.
- شناسایی فرآیندهای کلیدی داخلی در جهت موفقیت.
- تراز سرمایه گذاری در مردم، تکنولوژی و سازمان، سرمایه برای حداکثر تاثیر.
- افشای شکاف در استراتژی به طوری که اقدامات اصلاحی اولیه بتواند انجام شود.
- شناسایی صریح گزارههای ارزش مشتری.
- نقشه فرایندهای داخلی حیاتی برای ایجاد و ارائه. گزاره ارزش.
- تراز منابع انسانی، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمان با فرآیندهای داخلی.
نقشه های استراتژی را می توان برای توسعه و بررسی استراتژی در سطح سازمان، دپارتمان و حتی پروژه مورد استفاده قرار داد.
نقشه استراتژی (کاپلان و نورتن، 2000، 2004، 2008) تکامل یافتهای از مدل چهار دیدگاه کارت امتیازدهی متوازن، اضافه کردن یک بعد بصری که باعث بهبود وضوح و تمرکز است.
پنج اصول اصلی از نقشه های استراتژی وجود دارند:
- استراتژی تعادل نیروهای متضاد
- استراتژی که براساس یک گزاره ارزش مشتری متفاوت است.
- ارزش ایجاد شده از طریق فرآیندهای کسب و کار داخلی.
- استراتژی شامل استفاده از مکمل به طور همزمان.
- همراستایی استراتژیک، ارزش دارایی های نامشهود را تعیین میکند.
نقشه های استراتژی در بسیاری از چارچوب های به عنوان بخشی از ارائههای استراتژی و مدیریت تغییر آنها استفاده میشود یک مثال از یک نقشه استراتژی را می توان در تصویر زیر دید.
کارت امتیازی متوازن (کاپلان و نورتن، 2000، 2004، 2008) یک سیستم مدیریت عملکردی است که سازمان را قادر می سازد به پیادهسازی یک چشم انداز کسب و کار و استراتژی.
2. نقایصی از نقشه استراتژی
اگر چه مزایای مربوط به طراحی و استفاده از نقشه های استراتژی وجود دارند، تعدادی از نویسندگان نواقصی را برجسته کرده اند. (برای مثال، آهن، 2001؛ بوتندیجک، 2008؛ نورکلیت، 2000).
2.1- حلقه های بازخورد
توسعه نقشه های استراتژی می تواند به عنوان یک تمرین بیش از حد دروننگر مورد انتقاد قرار گیرد. همچنین، روابط علت و معلولی به تصویر می کشد یک رویکرد خطی یک طرفه، اغلب شروع با چشم انداز، آموزش و رشد، و در نتایج مالی به اوج خود میرسد به جای به تصویر می کشیدن غیر خطی، دو ارتباط. با این حال از دیدگاه کارت امتیازی متوازن مستقل نیستند، باید این نقشه ها حلقههای بازخورد را شامل شوند (فرانکو و بورن، 2005).
2.2- نیاز به فازی بودن در روابط علت و معلولی
پیش بینیها در مورد شرایط آینده بازار و ارزش هایی که اهداف و مقاصد کسب و کار می توانند برسند، همیشه شامل مسئله عدم قطعیت است. همچنین ارزشهای نفوذی روابط علت و معلولی در نقشههای استراتژی های خود شامل موضوع ابهام و فازی بودن به عنوان بیش از یک علت گره را می تواند به گره همان اثر با سطوح مختلفی از نفوذ مرتبط باشد. بنابراین نیاز به وجود یک نظریه است که این فازی بودن در رابطه علت ومعلولی را در خود جای دهد.